目前，我公司代理的某品牌冻品每天的配送费用高达一百多块钱，其中包含司机等人员开支、车辆的油费，利润微乎其微，有时候连成本都收不回，完全是在赔本赚吆喝。我们要求厂家加大支持力度，可厂家迟迟没有动作，催得多了便会找借口搪塞。请问我们该如何说服厂家给予更多的支持，从而保证自身利益不受损害?
厂家和经销商之间的博弈是个永恒的主题。商场如战场，强者更强、弱者愈弱的结局一般不会改变，但强者有强者的生存法则，弱者也有弱者的处事技巧。对于大型的经销商来说，这种问题虽然也存在，但由于自身的规模和网络优势，在与厂家的博弈中，得到的实惠肯定更多。对于中小型的经销商来说，要想在与厂家的合作中少受伤害，首先需要强化内功，对自己的市场真正做到深入了解，对自己的经营目标和经营思路要非常明确，这是和厂家相处制胜的前提。当经销商以市场运作主体的身份出现在厂家面前，即使其经营规模不大，也会受到厂家的青睐，因为好的经营思路是做大做强的前提。
另外，可以借鉴一些大型经销商与厂家的沟通技巧、合作模式等。同时，在与厂家的合作中，所有程序都要按照规范化的程序来进行，除了必须要签订的《经销协议》及相关的补充条款外，在日常的运作中，所有政策和支持申请都要有厂家签字认可的书面存根，这些都是规避损失的重要细节。
县级经销商怎样突破发展瓶颈?
我所在的县城不大，只有几万人口。在速冻食品领域，我在县里面不敢说*大，也是数一数二的。为了尽可能地占领市场，我代理了两个一线品牌的产品，后来发现问题很多，就砍掉了其中的一个品牌。但是受制于市场体量因素，公司的营业额一直没有大的起色，感觉遇到了发展瓶颈。请问像我这样的县级经销商该如何寻求突破?
市场体量小是县级经销商发展过程中面临的共性问题。
其实在县级市场，一线产品并不一定能挣到多少钱，反而是一些二三线产品能有更多的利润空间。所以放弃个别一线品牌是正确的选择，建议武经理不妨以某个一线产品牵头，再补充2—3个二三线产品，在巩固县城销售优势的基础上，加大对乡镇市场的拓展力度。
我认为，随着人们生活水平的提高，乡镇市场的潜力并不输于市区，而且在消费上普遍带有明显的跟风特点，只要经销商善于捕捉市场趋势，那么很容易在销量上取得突破。另外需要注意的是，运作乡镇市场配送管理是关键。因为乡镇终端比较分散，配送成本也会相对较高，合理安排配送路线和配送周期才能有效降低成本。
经销商如何合理招聘和管理员工?
目前，我们公司有20多个业务员，其中有5个是公司起步时的老人，现处于中层管理岗位;其余的工作*长的也不到一年，大部分还在积累经验的阶段，用起来既不顺手也不放心，而之前看好的一些业务员又很难留住。为了减少人员流动，充实人员队伍，我一方面将业务员的基本工资调高了20，另一方面在招聘上下功夫，除了通过认识的朋友介绍，还在网络上和中专院校里进行招聘。准备先把人招来，再从中挑选比较优秀的留用，请问这种方法可行吗?
对于大多数经销商而言，人员稳定是个大问题，因此，很多都倾向于多招两三个人，防止人员流失后出现无人可用的状况。这种方法并没有错，但是必须建立在一个前提之上，即在招聘之前，需要与员工进行充分的了解和沟通，不要为了招聘而招聘，既要考虑对方的意愿和未来的发展规划，也要结合公司自身的情况决定人员的去留。
其实，郭老板现有的人员从数量上足以满足业务拓展和维护的需要，为什么还是感觉人手不够?一方面可能在培养模式上存在问题，而更重要的可能是招聘时就没有选对人。我对郭老板的建议是，首先搞清楚自己公司处于什么样的发展阶段，需要什么样的人才。如果尚处于业务拓展的阶段，那么可以多雇一些机灵、聪明的新人，这样在开发市场时更有冲劲;如果公司目前缺少市场维护人员，则多考察员工是否勤勉、细心，避免因服务不到位而流失客户。
此外，公司的人员多了之后，自身的管理能力也亟待提升，尤其强调中层管理人员的素质。郭老板可以根据需要，适当招入管理能力比较突出的人，提高公司运作过程中的规范化和执行力，同时能够产生鲇鱼效应，激发老员工的紧迫感和积极性。
*后也是*关键的一点，经销商要想真正留住优秀员工，必须保持双方的发展步调一致，员工在成长，公司也要壮大，为他们提供足够的发展空间。
